關(guān)于兩化融合管理體系的本質(zhì)特征的一系列認(rèn)識(shí)，首先，兩化融合管理體系其實(shí)就是創(chuàng)新管理體系，根據(jù)《信息化和工業(yè)化融合管理體系 基礎(chǔ)和術(shù)語(yǔ)》(GB/T23000-2017)中的定義：“兩化融合新型能力是指為適應(yīng)快速變化的環(huán)境，不斷形成新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，整合、建立、重構(gòu)組織內(nèi)外部能力，實(shí)現(xiàn)能力改進(jìn)的結(jié)果”。

    在五年以來(lái)的貫標(biāo)實(shí)踐中，每個(gè)組織都在打造其獨(dú)一無(wú)二的“新型能力”。就像一個(gè)人的指紋或者虹膜一般，沒(méi)有任何兩份“新型能力”（及其規(guī)劃、目標(biāo)、方案等）會(huì)完全一樣，更沒(méi)有任何成功的模式、路徑、成果可以借鑒。而且一旦目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，體系螺旋式上升，新的新型能力被確定，組織必須面對(duì)下一循環(huán)的全新挑戰(zhàn)。新型能力就是在具體企業(yè)的成長(zhǎng)歷程中，順應(yīng)企業(yè)獲取可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的需求而產(chǎn)生的對(duì)原有能力的突破。

    這樣一來(lái)，“打造新型能力的全部過(guò)程”，就是創(chuàng)新，它包涵技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、模式創(chuàng)新或其組合等一系列的可能性。

    類比一下，質(zhì)量是產(chǎn)品和服務(wù)的屬性，創(chuàng)新是新型能力的效果；所以我們可以說(shuō)，兩化融合管理體系是定位于創(chuàng)新管理的體系，或者說(shuō)是“管理體系中有關(guān)創(chuàng)新的部分”。

    接著說(shuō)第二點(diǎn)，打造新型能力是一個(gè)項(xiàng)目管理的過(guò)程，或是對(duì)項(xiàng)目組合進(jìn)行管理的過(guò)程。

    美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)(PMI)在其最新版的《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南》(PMBOK)中為項(xiàng)目所做的定義是：為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品、服務(wù)或成果而進(jìn)行的臨時(shí)性工作?！俄?xiàng)目管理質(zhì)量指南》(ISO10006)定義項(xiàng)目為：“由一系列具有開始和結(jié)束日期、相互協(xié)調(diào)和控制的活動(dòng)組成的，通過(guò)實(shí)施而達(dá)到滿足時(shí)間、費(fèi)用和資源等約束條件目標(biāo)的獨(dú)特的過(guò)程。”至于人們通常強(qiáng)調(diào)的項(xiàng)目的“一次性、獨(dú)特性、漸進(jìn)性、不確定性”等特征，如上文所指出的，在打造新型能力的過(guò)程中有充分的體現(xiàn)。

    來(lái)到第三點(diǎn)認(rèn)識(shí)：兩化融合管理體系標(biāo)準(zhǔn)與其它管理體系標(biāo)準(zhǔn)的運(yùn)行方式存在截然不同。

    對(duì)一個(gè)達(dá)到基本運(yùn)營(yíng)條件的組織來(lái)說(shuō)，它的產(chǎn)品、服務(wù)是明確的，“提供產(chǎn)品和服務(wù)的全部過(guò)程”就是組織運(yùn)營(yíng)的主體過(guò)程，這些過(guò)程必須相當(dāng)而相對(duì)地穩(wěn)定和固化。借用華為徐直軍的一段話（來(lái)自微信）：“運(yùn)營(yíng)是瞄準(zhǔn)業(yè)務(wù)目標(biāo)，周而復(fù)始地沿著流程轉(zhuǎn)，通過(guò)持續(xù)、周期性的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理活動(dòng)，以達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)。”

    相應(yīng)地，“環(huán)境因素”和“危險(xiǎn)源”是通過(guò)對(duì)組織運(yùn)營(yíng)過(guò)程進(jìn)行分析而識(shí)別判斷出來(lái)的，它們也不會(huì)輕易變化。

    投射到實(shí)際的管理工作中也就是說(shuō)，老三標(biāo)的運(yùn)行體現(xiàn)于組織的日常工作，人們已經(jīng)擁有一套常規(guī)的管理制度、組織方式、理論和思想進(jìn)行支撐。

    但是兩化融合管理體系不同，并非組織的日常管理所能涵蓋，反而涉及到一個(gè)個(gè)從“無(wú)”到“有”的創(chuàng)新，這個(gè)過(guò)程需要“額外的”資金、技術(shù)、人員、設(shè)備等投入，需要啟動(dòng)針對(duì)產(chǎn)品（及服務(wù)）、流程、組織、模式等變革，還需要根據(jù)外部環(huán)境不斷地調(diào)整目標(biāo)和升級(jí)方法，更要涉及與管理體系之外的復(fù)雜巨系統(tǒng)的互動(dòng)并受其直接影響......而且這些過(guò)程持續(xù)循環(huán)、永無(wú)盡頭。

    既然如此，為了對(duì)兩化融合管理體系的建立、運(yùn)行和改進(jìn)加以支持，就需要找到或開發(fā)一套相應(yīng)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，方法論和工具箱。

    將新型能力的打造定位為項(xiàng)目或項(xiàng)目組合管理的過(guò)程，使得我們可以采用現(xiàn)成的一系列項(xiàng)目管理理論和工具。特別是，參考美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)研發(fā)的OPM3模型（組織項(xiàng)目管理成熟度模型），為實(shí)施和運(yùn)行兩化融合管理體系的企業(yè)定義出一套通用的“最佳實(shí)踐”集，并基于此提供相關(guān)的實(shí)用知識(shí)和自我評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，以及相應(yīng)的能力提升路徑。更進(jìn)一步，其實(shí)應(yīng)該采用更為徹底的系統(tǒng)觀來(lái)解構(gòu)兩化融合管理體系。